物流運(yùn)營管理流程承接物流管理邏輯，是工廠物流規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃的基礎(chǔ)。物流運(yùn)營管理流程體系的規(guī)劃和設(shè)計，不同企業(yè)不能一概而論，需要結(jié)合物流管理邏輯規(guī)劃、企業(yè)管理水平、企業(yè)文化、期望的管理精度和管理側(cè)重點(diǎn)設(shè)計必要的流程。首先，要對流程體系的精細(xì)度、進(jìn)行明確定義。流程過多、過細(xì)，管理資源和技術(shù)手段無法匹配，流程就會流于形式，“說一套、做一套”；流程過少、過粗，無法達(dá)到運(yùn)作和管理要求，就會被頻繁打破，最終也是流于形式。其次，不用的文化導(dǎo)致不同的流程設(shè)計思路，某些國有企業(yè)的管理偏向保守、強(qiáng)調(diào)無風(fēng)險，流程“不能證明無用”就不能刪除，而民營企業(yè)的管理更為開放、注重效率，“不能證明有用”就必須要刪除。第三，進(jìn)行流程體系規(guī)劃過程中，不能追求“大而全”的全面覆蓋，而是需要聚焦主要價值鏈以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，提煉企業(yè)對組織能力、管理邏輯、流程能力和信息系統(tǒng)的要求，通過流程加以定義、明確和固化。從流程管理的角度來看，流程需要具備可管理?xiàng)l件。流程和產(chǎn)品類似，也有其自身的生命周期，需要經(jīng)歷導(dǎo)入期-成長期-成熟期-衰退期，不同時期流程管理的側(cè)重點(diǎn)不同。比如流程在導(dǎo)入期時，流程本身尚不成熟，此時應(yīng)加大對流程培訓(xùn)、宣貫、監(jiān)控的力度，不斷檢討流程的合理性和可行性，結(jié)合實(shí)際情況對流程進(jìn)行修改完善，此時的流程不宜固化到信息系統(tǒng)當(dāng)中；隨著流程從導(dǎo)入期向成長期、成熟期過渡時，流程基本可行、接受度較高、符合管理要求，則需要將其固化到系統(tǒng)中，流程將和日常運(yùn)作融為一體，此時，對于流程本身的管理就可以相對投入較少的資源；當(dāng)流程進(jìn)入衰退期，由于管理要素、作業(yè)模式、管理要求等發(fā)生變化，流程不再適用于當(dāng)前的管理環(huán)境，則需要對流程進(jìn)行終止或者流程改版優(yōu)化，避免過多的無效流程積累在體系和系統(tǒng)中，對正常的管理造成干擾。這和 “先僵化、后優(yōu)化、再固化”的流程管理理念一脈相承。流程管理從無到有，從導(dǎo)入到成熟，不同的階段有不同的表現(xiàn)形式。如圖1所示，第一階段的流程主要積累在員工的頭腦中，通過經(jīng)驗(yàn)積累、言傳身教獲得知識，此時組織績效取決于個人能力，流程基本上不可管理；第二階段流程以各部門制度為主，崗位間、職能間、部門間邏輯關(guān)系不清晰，很可能產(chǎn)生跨部門的流程沖突，部門壁壘嚴(yán)重，更多的考慮局部績效最優(yōu)而不是整體利益，這個階段“推拉扯皮”的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，“企業(yè)神經(jīng)病”突出；第三階段流程以跨部門協(xié)作為主，流程采用跨職能、跨部門流程圖的形式進(jìn)行規(guī)范，能體現(xiàn)管理邏輯關(guān)系，但缺少精細(xì)化的分類管理和協(xié)同規(guī)則，流程管理不成體系，容易導(dǎo)致流程過于復(fù)雜；第四階段的流程分類、分級，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理，各流程節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)清晰，流程輸入輸出清晰呈現(xiàn)，流程與流程之間接口清晰，流程和業(yè)務(wù)場景也能清晰的匹配，并能夠通過信息系統(tǒng)、或者自動化物流系統(tǒng)進(jìn)行固化，把管理和作業(yè)要求嵌套到流程中，同時流程又能很好的表現(xiàn)在現(xiàn)場。如圖2所示，物流運(yùn)營管理流程體系可以采用鏈、端、塊、線、點(diǎn)五級流程體系進(jìn)行分級梳理和管理： 一級流程（鏈）按照價值鏈業(yè)務(wù)流程展開，是流程體系的主干，包括產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈、售后支持、財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)模塊，各模塊自成體系，逐級向下展開。二級流程（段）是業(yè)務(wù)層面的運(yùn)營子流程，按照業(yè)務(wù)模式和場景體現(xiàn)流程的差異化。物流流程一般包括在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模塊中，制造企業(yè)物流流程是其供應(yīng)鏈流程的主要構(gòu)成，按照實(shí)物流和信息流分段，包括物流規(guī)劃、物流計劃、采購與入廠物流、生產(chǎn)與廠內(nèi)物流、交付與成品物流、逆向物流等流程段。三級流程（塊）體現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)營所需要的業(yè)務(wù)能力或業(yè)務(wù)活動，比如廠內(nèi)物流管理可以分為廠內(nèi)物流計劃和廠內(nèi)物流執(zhí)行兩個“塊”，采購管理可以分為采購尋源、供應(yīng)商管理、商務(wù)談判、合同管理、采購執(zhí)行等“塊”。四級流程（線）體現(xiàn)為各業(yè)務(wù)模塊、節(jié)點(diǎn)的工作流，按照業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)、業(yè)務(wù)場景、組織分工、作業(yè)單元劃分等分解工作流，如圖所示，廠內(nèi)物流執(zhí)行可劃分為數(shù)量不等的多個工作流，包含但不限于圖中所列示的流程。此時需要結(jié)合企業(yè)管理的需要、企業(yè)文化、績效要求等確定工作流劃分的顆粒度和數(shù)量，避免過于簡單或過于復(fù)雜。五級流程（點(diǎn)）是對每一個工作流（4級流程節(jié)點(diǎn)）的進(jìn)一步明確、規(guī)范，強(qiáng)調(diào)可操作、可管理、可規(guī)范、可固化等特性，比如物料分裝作業(yè)流程和分裝作業(yè)指導(dǎo)書，需要對活動、時間、人物/組織、輸入/輸出、數(shù)據(jù)/文檔、工具、標(biāo)準(zhǔn)等做出明確定義。圖2 物流運(yùn)營管理五級流程體系（天睿版權(quán)）流程體系梳理有兩種方式：一種是自上而下，首先基于管理邏輯、模式、價值導(dǎo)向等要素構(gòu)建流程全貌，沿著鏈-段-塊-線-點(diǎn)的方向?qū)訉臃纸?，其?yōu)點(diǎn)是能夠建立流程體系的全貌，可以避免流程的重復(fù)、重疊、無法銜接或遺漏，保證流程梳理的效率和流程的共享，其缺點(diǎn)是需要有系統(tǒng)的規(guī)劃、價值鏈的全盤視野、對原有流程可能是顛覆性的變化等。另一種是自下而上，從作業(yè)流程入手，基于現(xiàn)有流程進(jìn)行挑選、合并、優(yōu)化，按照點(diǎn)-線-塊-段-鏈的方向?qū)訉託w集，其優(yōu)點(diǎn)是流程建立在當(dāng)前實(shí)際應(yīng)用流程和做法的基礎(chǔ)上，具有更好的落地性，變動較小，缺點(diǎn)是沒有全局觀，看不到全貌，很難形成完整的流程體系，留下流程缺口的同時，也容易將現(xiàn)有管理過程中的問題帶入并固化到流程體系中。在實(shí)際流程體系梳理過程中，流程梳理的過程也是流程變革、優(yōu)化的過程，需要具備系統(tǒng)性、先進(jìn)性、合理性，同時也需要具備可行性，往往需要將自上而下、自下而上兩種方式互相結(jié)合，反復(fù)驗(yàn)證、修訂。圖3是基于供應(yīng)鏈運(yùn)營的工廠物流運(yùn)營管理流程體系框架，該框架包含二級、三級、四級流程節(jié)點(diǎn)以及五級流程名稱，可以作為大多數(shù)制造企業(yè)物流運(yùn)營管理流程的基礎(chǔ)框架。流程框架一般包含直接流程和相關(guān)流程，比如入廠物流管理流程就是直接流程，主生產(chǎn)計劃管理流程就是相關(guān)流程，需根據(jù)企業(yè)本身業(yè)務(wù)邏輯和職能劃分進(jìn)行定義。圖3 物流運(yùn)營管理流程體系框架（天睿版權(quán)）需要說明的是，即便是智能工廠的物流運(yùn)營管理流程規(guī)劃，流程及其框架本身并不存在智能與否的問題，流程承接管理邏輯，而匹配傳統(tǒng)工廠、數(shù)字化工廠、智能工廠的流程體系，其差別主要體現(xiàn)在流程節(jié)點(diǎn)、輸入輸出、規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)、要素定義、流程執(zhí)行主體（是人工還是系統(tǒng)）等方面。
