發(fā)布日期：2010-07-09瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
第四個解決的方向是RDC管理的精細(xì)化。跟供應(yīng)商物流管理這塊接口，RDC一定要有個預(yù)約接口，預(yù)約到貨的接口也就是說它有一個模塊，能夠存在于我們和供應(yīng)商之間的接口，它才可以開展另外一種作業(yè)叫越庫作業(yè)或者叫做交叉理貨。按道理供應(yīng)商送到RDC到工位，其實你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在我們RDC面積不夠、人員不夠、庫存很多、物料庫存很高變數(shù)也很多，如果你控制好的話是允許供應(yīng)商直接送到工位的，只要RDC把信息控制好，這個前提就是你必須把預(yù)約做的好。當(dāng)然這些情況只允許一些關(guān)鍵的供應(yīng)商進(jìn)入工廠，你不能讓360家供應(yīng)商全部進(jìn)入工廠那就亂掉了，那另一個就是今后可以發(fā)展milk run的業(yè)務(wù),這樣我們今后的供應(yīng)商到車頻次就少多了，我這個時候的預(yù)約跟原來的預(yù)約時兩回事。供應(yīng)商送貨的預(yù)約就是360家供應(yīng)商可能有360個車你去預(yù)約和管理360個車，如果我milk run的話我360個車可能我只需要100個車就夠了，我只要預(yù)約360家供應(yīng)商而車子是我來派的，這個就是預(yù)約接口。另外一個我們處理時間一定要有個公式，一定要這個時間限定，汽車行業(yè)最基本的就是時間的要求，否則你怎么叫JIT？而目前我們這塊是沒有的，我們要盡快把它建立起來，建立這個是一件非?；A(chǔ)非常瑣碎的一件事情，而且必須要懂得IE的人來做，這又跟你的流程你的管理模式有關(guān)系，然后就是配送時間和模式就沒有問題了。
第五個思路是庫存控制策略，目前我們沒有這個獨立的體系，控制的基本策略是JIT的模式還是多少個的模式，我們的JIT定義是怎么樣的這個策略是應(yīng)該有的。包括停線時間多少時間是在允許范圍內(nèi)，大家注意停線是允許的，那么在這種情況下怎么去補這個庫存策略。例如：假設(shè)我們今天在北京培訓(xùn)，其中有一位張小姐久聞北京的全聚德烤鴨，想吃但一個人又吃不了一個于是就點了半個，就等了一個小時這個烤鴨還沒上來，于是就找這個服務(wù)員久聞怎么我點的烤鴨怎么還沒有來??？服務(wù)員就說：這位女士你看你點的是半只烤鴨，而我們不能因為你點的半只烤鴨而把一只鴨子給殺了，我們在等這另外半只烤鴨的人來了我們在把這個鴨子給殺了烤給你吃，所以她就很郁悶。當(dāng)然消費者的心理是怎么想的我們不去分析，因為我們現(xiàn)在講的不是采購。那么作為這個烤鴨店，張小姐當(dāng)時的訂單稱之為垃圾訂單，所以對垃圾訂單的時候它是可以不響應(yīng)的或者說是延遲響應(yīng)，所以有時候我們可以滿足的時候，它就未必要以庫存作為代價，或者說我的空間不夠、人員不夠、其它地方停線比這個地方本來就多，所以這個地方停線就沒關(guān)系，這個是允許的，但是要看你的快速響應(yīng)能力、快速響應(yīng)速度。
供應(yīng)商就有這種情況了，你要它送貨，一個你也要它送它就可以不送了，這種情況下就要去考慮這個問題。第一天張女士吃了這個虧，心里很郁悶，雖然吃了這半只烤鴨，第二天她不爽，她就把整個A汽車公司在北京的這些同事，大概有兩百人全叫過去，請客請大家吃烤鴨，吃一個送一個，進(jìn)門就和老板說請給我準(zhǔn)備四百只烤鴨，馬上準(zhǔn)備好，這個時候這個服務(wù)生就不能出面接待你了，一定是這個分店的經(jīng)理來跟你談，你是我們的大客服啊??????他就會對你非常的客氣，這個就叫黃金訂單。所以在我們庫存管理的時候，就要去分析哪些點是可能的那些點是不可能的；
當(dāng)你有了這個策略之后，就可以去設(shè)定我們這個周轉(zhuǎn)率是多少，不知道目前我們公司有沒有庫存周轉(zhuǎn)率的設(shè)定？即使有我也可以告訴大家那是假的，你不相信你可以采購的時候去供應(yīng)商那里去問。就這個你們就可以問倒他們，你們這個庫存周轉(zhuǎn)率是多少啊？她就會告訴你是5、6、還是8。但是他這個回答是錯誤的，因為你的問法也是錯誤的，你誤導(dǎo)了人家。庫存周轉(zhuǎn)率是多少？是不能這樣問的，他又回答出來了，他回答的是什么呢？是資金周轉(zhuǎn)率。比如說我們A汽車公司，我們有一萬個物料，那么我們就有一萬個庫存周轉(zhuǎn)率，不同的物料庫存周轉(zhuǎn)率是不一樣的。那么你去這樣問就是不行的，你的庫存周轉(zhuǎn)率是多少，不能這樣問的，他不能回答平均庫存周轉(zhuǎn)率--這是沒有效果的，所以我們要對每一個物料去計算一個庫存周轉(zhuǎn)率出來，A汽車公司肯定是沒有的。因為中國的教科書上，庫存周轉(zhuǎn)率上，和中國按照西方的計算方法上，是不會這么去算的，只有物流管理和供應(yīng)鏈管理上面才會這樣算的，而且從實踐上而言，物流管理跟錢是沒有關(guān)系的，而跟數(shù)量和時間有關(guān)系（我們一直這么說，其實是被財務(wù)誤導(dǎo)了！），所以精益生產(chǎn)第一個并非說錢而是數(shù)量和時間，所以庫存周轉(zhuǎn)率的設(shè)定這個是很有講究的，設(shè)定完了之后就有計算方法，然后才是計算安全庫存的問題。
當(dāng)然A汽車公司肯定有安全庫存的計算方法，但是我不知道這個計算方法是怎么樣的，如果是按ERP的計算方法來算的話肯定是錯誤的（很多學(xué)術(shù)派關(guān)于庫存的著作也是錯誤的?。?，因為第一他們是按照財務(wù)資金的計算方法來做的，庫存5個億或者是2個億，高于2個億，要降低庫存，低于2個億要補庫存，這在物流和庫存上面完全是誤導(dǎo)。不是這樣做的，而是應(yīng)該最低庫存、安全庫存、最高庫存這樣來做的。最低庫存是根據(jù)需求、根據(jù)生產(chǎn)需求根據(jù)訂單來做的；安全庫存是根據(jù)變數(shù)來做的，如果企業(yè)沒有變數(shù)那么久可以不要安全庫存，如果你的企業(yè)沒有變數(shù)，沒有狀況的話他是可以不需要安全庫存的，但是你把這句話拿到那些企業(yè)里面去談，那些企業(yè)馬上就急了，怎么可以不需要安全庫存呢？所以這個計算方法在汽車行業(yè)是非常有意義的，這個計算好了你才可以去算我生產(chǎn)二十萬輛、四十萬輛需要多少的安全庫存，需要多少的安全庫存空間，我的倉庫需要多少，最低空間是多少、安全空間是多少，這個才可以算的出來的。所以你現(xiàn)在去判斷一下，我們在用的第三方物流公司S物流公司三萬多個平方米的庫存空間，還不包括場地，到底能支撐多少萬輛的產(chǎn)能，應(yīng)該是可以這樣算的。反過來我要生產(chǎn)四十萬輛需要第三方物流公司S物流公司多少的庫存空間或者你這個倉庫夠還是不夠我們才可以去計算的，目前我們沒辦法去計算，因為你的庫存模式是不知道的，庫存的計算方法也是不知道的，這個才是物流里面需要考核的，所以反過來，我們?nèi)タ己说谌轿锪鞴?span lang="EN-US">S物流公司的這些KPI指標(biāo)，其中就應(yīng)該有兩個：空間利用率和平面利用率；你還要去算的話就是設(shè)備利用率；容器具周轉(zhuǎn)利用率，這個才是有效的，因為這是物流，物流是動態(tài)的。
你去算第三方物流公司S物流公司的準(zhǔn)時配送率，你9點鐘要的，我8點鐘給你送過來算不算準(zhǔn)時？算準(zhǔn)時！因為你考核的是只要它到了就行。你8點鐘要我前一天下午五點鐘送過來這算準(zhǔn)時吧？所以就會出現(xiàn)你抱怨的事，我要一車的貨，它送了七車過來放在現(xiàn)場，也就是說你要一車我給你送兩車過來可以吧？所以這種情況較準(zhǔn)時。但是在福特這種情況就沒有了，福特是早送和晚送是一樣的打分的，叫有效配送時間，它強調(diào)的是有效的。合理化的管理就應(yīng)該這個樣子！如果上升到MMOG/LE 的評審要求而言，那就需要用DPM（有效配送率）來考核了?，F(xiàn)在我們生產(chǎn)是四十萬輛，假如有一天我們生產(chǎn)八十萬輛，第三方物流公司S物流公司還是這么一個空間，它夠還是不夠呢？所有人都不知道了，麻煩了，我們不好決策了—因為你沒有基準(zhǔn)了！
第三方物流公司S物流公司考慮庫存有在制品庫存、還有我們現(xiàn)場庫存，如果現(xiàn)在這個庫存的計算方法不推廣的話，不去做的話，那么以后你的這個雨棚就會從現(xiàn)在的6米增加到12米，一定的，因為以后庫存越來越多肯定會跑到現(xiàn)場去，結(jié)果你的現(xiàn)場物流的人就慘了，再加上我們這個標(biāo)示方法是值得懷疑的，在揀貨的時候只有誰貼的或者是掃描了到現(xiàn)場去查了之后才知道，多復(fù)雜！根本就沒有現(xiàn)場去管理的方便性。所以我們現(xiàn)場的庫存一定要根據(jù)這個庫存管理的策略，而弄出一套可視化管理的方法來。
第六個才是精益配送了，前面的都做好了精益配送是很好辦的。精益配送原則如：前面所講的正負(fù)多少時間的問題；供應(yīng)物流、第三方物流公司S物流公司、生產(chǎn)物流或工位物流這幾段都要有原則和方法出來，然后配送策略是按時需配送、訂單配送、車輛配送、總的配送、大件小件分類配送這個都是要去分類的？然后再去考慮不同的物料它的配送模式是不一樣的。如：豐田的有個叫900萬輛，這個物料就稱之為900萬輛，這個物料就屬于標(biāo)準(zhǔn)件、通用件隨時隨地都要的可以不用計數(shù)量的，就有一堆物料放在那里，而專門有一個人每隔五分鐘、半個小時開著這個900萬輛的車到線上，就像養(yǎng)雞一樣的，估計這個雞的飼料吃完了就補充一點，但有些飼料是母雞可以吃公雞不能吃的，他就是定量的，控制時間給母雞吃，公雞就不能吃；但有種物料是公雞能吃母雞不能夠吃的，那么又定個時間給公雞喂這個飼料。分三種配送方法，有可能是同一個人有可能是三個人在送，所以我們這個配送拉動也是不一樣的。
如絕大多數(shù)企業(yè)一樣，A汽車公司的生產(chǎn)過程中有用到看板沒有？配送原則沒有做出來的話，我告訴大家這個看板是沒有用的。最頭痛的問題有兩個：一、到底要多少看板你算不出來；二、看板經(jīng)常會丟失；中國做看板的企業(yè)都會碰到這兩個問題，到了最后就發(fā)現(xiàn)看板一大堆，還有個問題是你用什么樣的看板模式。是不是用很傳統(tǒng)的拿了一個板子，生產(chǎn)線用完了就把它放到看板接受站，然后物流的人到看板接受拿了之后就集中配送，如果是這個辦法的話就很恐怖了，因為你得先把看板做成一個物流系統(tǒng)，看板本身要流動，響應(yīng)能力就下來了。不要說45分鐘，450分鐘都未必能搞得定（因為中間有變數(shù)），所以這個看板模式、看板系統(tǒng)本身是一個支撐體系，但是要把前面的所有的流程、管理都要做好，否則看板是無效的，因為看板有一條是沒有看板的物料是不可以運行的。反過來，一個看板沒有配上物料它又怎么走呢？那就有講究了，它有對應(yīng)的關(guān)系。
還有一個就是SPS的模式，就是配套模式，咱們這邊目前雖然有一個打包和分揀的地方，其實它就是一個配套的圖型，但是它這里是沒有做配套的概念，他就是會按照汽車所需要量來做揀選，但是它這個上面有沒有這個物料他是不知道的，有也揀選沒有也揀選，它不做實時反映的，這個不是電子揀貨標(biāo)簽的概念。是它在這個地方就應(yīng)該向生產(chǎn)線和計劃的人反映，我這邊最高庫存是多少，最低庫存是多少，你應(yīng)該馬上補什么貨過來，這個地方它是要拉動的，我們是現(xiàn)在沒有這個及時反映信息系統(tǒng)，或者說它沒有配套機制的。去過豐田的人都知道有一個SPS的區(qū)域，就是相當(dāng)于我們的打包區(qū)（揀選區(qū)），原則和做法是不一樣的。如果配套機制作好了，現(xiàn)場就不會出現(xiàn)那么多的尾數(shù)和生產(chǎn)線停線的幾率了。
第七個是我們現(xiàn)場物流的可視化?？梢暬ミ^豐田的人都知道現(xiàn)場都是這些信息的看板，而且它有個叫物流廣場，就是專門有一個大的區(qū)域，所有的物流信息全部會在這個物流廣場上展現(xiàn)出來，所以領(lǐng)導(dǎo)過來視察的時候不用去看現(xiàn)場，就到這里來看，因為它有一個保證就是你說的就是我做的，我做的就是你說的；文件上顯示的就是現(xiàn)場，現(xiàn)場上顯示的就是文件；兩者一一對應(yīng)了，所以一個要有文化是標(biāo)準(zhǔn)，這個在A汽車公司做的不徹底或者說是沒有這個文化的。第二個要有物流規(guī)則的可視化、管理的可視化、信息的可視化、庫存的可視化。比如說：在豐田最低庫存、安全庫存是怎么做呢？先進(jìn)先出也是這么做。我通過計算我知道，這個A物料最低庫存要兩個箱子，安全庫存是四個箱子，最高庫存是六個箱子，當(dāng)你拉六個箱子過來的時候，對不起你已經(jīng)超標(biāo)了，拉回去。這個就是SPS區(qū)域或者是說倉庫區(qū)域，當(dāng)它到了一定的時候它就會自動報警，告訴配送部門已經(jīng)到了最低庫存你必須馬上送兩個箱子過來，做安全庫存。其實到了一箱的時候它也能維持生產(chǎn)，所以到了一箱的時候他就會拉燈，拉了之后配送部門就會馬上響應(yīng)過來，這個是他們庫存的可視化，而我們現(xiàn)在要看最低庫存、安全庫存更多的時候是要到軟件里面去看，電腦里面去看如要看第三方物流公司S物流公司這個地方就必須到電腦里面去看，雖然我們現(xiàn)場定置管理里面有說我這里只能夠放三箱，其實他放了四箱你也沒有辦法，你沒有監(jiān)控。所以在這個時候，在這種情況下，我設(shè)計的就是四箱置，我們在海德士就是這樣做的，后來豐田、廣本、一汽、福特去看了，以前它們?nèi)ピu審的時候老是過不了關(guān)只能得個60分、70分，現(xiàn)在豐田的人就講你們物流管理水平比之前提升了十年，所以后來評審的時候都是A++，以前都是B++，經(jīng)常要去整改它們。
然后是員工管理的可視化、生產(chǎn)進(jìn)度、物流進(jìn)度的可視化，因為目前我們所看到的這個展板這個大屏幕上面，顯示出來的都是結(jié)果，這個過程到底是怎么達(dá)成的102或260，所有人都不知道，這個我個人認(rèn)為是沒有什么意義的，即使你沒有完成你也沒有辦法去篡改它。所以我們只能是說我們進(jìn)入可視化，你今天的工作這么多你做到什么么程度了，你的這個做法是對的還是不對的你的標(biāo)準(zhǔn)是什么，要這么去控制。
