昨天去和一家特種冰箱制造企業(yè)溝通,人家問到:“你們在那些國內(nèi)頂尖的家電、汽車零配件制造企業(yè)做了那么多案例,你們是如何解決現(xiàn)場管理的?我們用5S好久了,就是沒有效果,反而累死了!”
這個(gè)問法,讓我悠然想起了4年前在給南方某大型制造企業(yè)作現(xiàn)場物流改善的一段經(jīng)歷,當(dāng)時(shí),這家年產(chǎn)值超過800億的企業(yè),一直覺得自己的管理不錯(cuò),市場期望也不錯(cuò),股票也不錯(cuò)……
直到2005年,國家某高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人來視察,看完之后,說了句話“你們的現(xiàn)場像個(gè)菜市場,太亂了,不像你們的品牌給人們的印象!你們什么時(shí)候搞好,我就什么時(shí)候來看!”使得該企業(yè)的高層“很受傷”。
同年,該行業(yè)內(nèi)的全球巨頭來找這家公司做OEM,看完現(xiàn)場后也說“你們的現(xiàn)場太亂了,像垃圾場!這樣的現(xiàn)場,我如何相信你們的品質(zhì)和質(zhì)量的控制能力?!你們什么時(shí)候搞好,我們什么時(shí)候下訂單!”使得企業(yè)的營銷總經(jīng)理很沒有面子。
于是,全公司/集團(tuán)掀起一場現(xiàn)場改善現(xiàn)場的運(yùn)動(dòng)。
我印象很深的一張照片是這樣的:他們的工廠總經(jīng)理帶領(lǐng)一群中高層領(lǐng)導(dǎo)站在一個(gè)5S的框架圖形下,右手升起拳頭,宣誓----勢必將5S—現(xiàn)場管理進(jìn)行到底!
……
三個(gè)月之后,現(xiàn)場雖有所改善,可是依舊像“菜市場—垃圾場”。
隨處都是物料;
到處是下地機(jī);
到處是紙箱;
到處是托盤車;
到處是叉車;
到處是人;
到處是垃圾;
到處是清潔工;
到處是容器具;
到處是不良品……
于是,每天的5S班會(huì)上,領(lǐng)導(dǎo)都批評員工“執(zhí)行力不強(qiáng)”-----罰款!罰款罰的員工都成了5S恐懼癥了。
領(lǐng)導(dǎo)為此事背負(fù)了極大的壓力------下次國家領(lǐng)導(dǎo)人再來、客戶再來評審,如何通過?
于是,他們想了一個(gè)很好的辦法:
告訴門衛(wèi):“以后眼睛要靈活一點(diǎn),看到領(lǐng)導(dǎo)來了,馬上通知過來!我們及時(shí)打掃、做好現(xiàn)場擺放,做好5S!”如果,沒有及時(shí)告知,門衛(wèi)還好受處罰呢。
亂了!
------這叫做勞而無功。
事實(shí)證明,5S在中國的絕大多出企業(yè)都是“印在紙上、掛在墻上、說在嘴上、做在手上,就是沒有辦法體現(xiàn)在現(xiàn)場!”
筆者走過上千家制造企業(yè),做過100多個(gè)制造業(yè)物流與供應(yīng)鏈的改善,看到的現(xiàn)場物流管理都是不盡人意。
為什么?
這里固然有對5S的理解和執(zhí)行力的問題,但是更多的是物流管理的物料流程邏輯的問題。
這么說吧----
佛教中有一句碣語,關(guān)于明心見性的:
身是菩提樹
心如明鏡臺(tái)
時(shí)時(shí)勤拂拭
不使惹塵埃
------我們現(xiàn)在的5S過程就是這樣的過程。
其實(shí),佛教中也提到,如果人的內(nèi)心的某個(gè)欲望沒有放下,就不可能得到新的寧靜,當(dāng)然即使時(shí)時(shí)勤拂拭,最后還是有塵埃的,我們企業(yè)的現(xiàn)場物流管理,也是一個(gè)道理,只要導(dǎo)致現(xiàn)場亂象的根本問題沒有解決,即使天天打掃,天天整理整頓,也是無效的,徒勞無功而已!
佛教中還有一句:
菩提本無樹
明鏡亦非臺(tái)
本來無一物
何處惹塵埃
------佛家的解釋是,如果心里放下了,能夠達(dá)到無尚的智慧和空靈,做到************空即是色的境界,那么一切干擾和苦悶都是可以隨時(shí)消除的,當(dāng)然就不會(huì)有煩惱了!那么對于企業(yè)現(xiàn)場物流,如果理順了邏輯關(guān)系,“物道自然”了,那么現(xiàn)場基本行就不會(huì)有庫存,也不會(huì)有那些亂七八糟的紙箱子,容器具、人員、設(shè)備就不會(huì)到處都是,因?yàn)槊恳粋€(gè)平方米、每一個(gè)人、每一個(gè)物料都在自然的流淌,這個(gè)時(shí)候的物流管理就基本上可以處于不用管理的境界,5S就非常容易達(dá)到了。
具體的做法是:
1.將計(jì)劃細(xì)化,從傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃方式細(xì)化為作業(yè)計(jì)劃方式;以提高物料的需求精確度;
2.狠抓物料的配套率,采用不配套不上線,不配套不排產(chǎn)的原則,以減少尾數(shù)和由此產(chǎn)生的安全庫存,減少二次入庫的概率和現(xiàn)場的物料長期堆存;
3.采用配送模式,最好是按照時(shí)區(qū)配送,等到最高境界的時(shí)候,可以考慮雙箱制,最后采用可視化管理和電子看板系統(tǒng);
4.采用定置化管理,實(shí)現(xiàn)“三定”“三現(xiàn)”模式;
5.提高員工的執(zhí)行力和對定置管理的理解;
6.盡量采用傻瓜化管理,減少員工的判斷、溝通、交流、確認(rèn)的時(shí)間,以提高管理效率;
7.將物料提高搬運(yùn)的活性指數(shù),盡量減少物料的落地幾率
8.質(zhì)量也是影響現(xiàn)場物料的關(guān)鍵因素;
9.提高物流管理的流線化能力,盡量向一個(gè)流方向靠近,以提高供應(yīng)鏈過程的環(huán)節(jié)庫存。
10.物流信息管理及時(shí)化,采用現(xiàn)代化的理念,中國式的手法,未必要采用非常先進(jìn)的軟件或者設(shè)備,關(guān)鍵是將流程和方法可視化。
如果能夠做到以上十點(diǎn),我想現(xiàn)場物流管理就不是那么難了。
當(dāng)然,這些問題還取決于企業(yè)的文化、員工的素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)的推行力度------其實(shí),如果客戶和領(lǐng)導(dǎo)都有了意見之后,領(lǐng)導(dǎo)不實(shí)在的抓物流管理是不正常的,不管它的目的如何,現(xiàn)場物流管理牽動(dòng)了企業(yè)管理層和經(jīng)營層的神經(jīng)。尤其是經(jīng)融危機(jī)以來,這種趨勢就更加的明顯了。
畢竟,企業(yè)需要降低成本,提高效率。
而成本,不僅僅是包含資金而已,還有更多!
順便提一句,這家公司做了物流改善之后得到了一下的收獲:
1.物料流程時(shí)間的對比:物料流程縮短:42.5%;
2.5S操作人數(shù)每天的對比:平均每條線貢獻(xiàn)時(shí)間為420分鐘/天
3.標(biāo)準(zhǔn)化容器對比:物料的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化程度提高81%
4.生產(chǎn)線空間使用/浪費(fèi)比例:平均每條線節(jié)約37%
5.物料配送快速響應(yīng)時(shí)間和停線時(shí)間對比:響應(yīng)時(shí)間由40分鐘降低到28分鐘;物流問題導(dǎo)致的停線時(shí)間減少率87.45%;
6.操作人員勞動(dòng)度對比:勞動(dòng)強(qiáng)度降低45.27%
(需要操作人員彎腰的工位減少6.8個(gè)、轉(zhuǎn)身的工位減少2.3個(gè)、離開的工位減少1.7個(gè))
1.配送頻次對比:物料的流轉(zhuǎn)效率平均提高率35%
每天20次提升到30次/天,每次搬運(yùn)能力提高6倍;
1.配送差異率對比:由平均3.5%降低到1.8%;
2.人均產(chǎn)出對比:人均產(chǎn)出率提高117.4%
3.綜合效果分析:單班生產(chǎn)量由120臺(tái)/小時(shí)提高到260臺(tái)/小時(shí)。