發(fā)布日期：2008-05-06瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
筆者按：作為當年海爾物流改革的參與者之一，筆者一直對于海爾物流的改革與發(fā)展投以十分的關(guān)注，今天海爾物流--供應(yīng)鏈發(fā)展與運作頗有作為，成為了中國生產(chǎn)企業(yè)物流運作的標桿企業(yè)，我們也在時刻反?。猴@然，任何企業(yè)的物流管理都仍然有提升之處，即使是豐田模式，也是講究持續(xù)改善；對于海爾物流，還有什么辦法能夠讓海爾物流做得更好？還有什么地方可以提升的？今天如果繼續(xù)給海爾佐提升方案，我們還有多大的空間可以給海爾“第三利潤源泉”的又一次驚喜與呈報？
回顧參與海爾物流改造，不得不佩服當年張瑞敏總裁的遠見與勇氣。
記得當年，當我進入海爾工業(yè)園看到的第一個畫面是他們的空調(diào)三廠的收貨區(qū)域，之間滿地都是紙箱子包裝和鐵架子盛裝的各類物料，躺在幾千個平方米的收貨區(qū)，橫七豎八，堆得2、3米高，偶爾發(fā)現(xiàn)幾個檢驗人員“一支筆、一把刀，腰上掛個透明膠”，穿梭在物料中間時隱時現(xiàn)，忙忙碌碌，由于檢驗的本職工作并不包含現(xiàn)場管理，于是可以見到滿地的紙屑和廢紙箱，當時，正好是11月份，青島的風(fēng)比較大，一陣風(fēng)吹過，滿地飛舞，當時給我的感覺就像清明節(jié)的野外，到處飄白紙，立時一種悲嗆得感覺，于是心里在想：“海爾名氣這么大，沒有想到管理這么爛，比我當年在汽車企業(yè)做生產(chǎn)經(jīng)理的時候還要差！今后打死我也不買海爾的產(chǎn)品了！”--這么一個基礎(chǔ)的企業(yè)，要想做到提升效率、降低成本，談何容易？！但是，也正是這樣的基礎(chǔ)，才有后來的莫大的效益。
到了今天，隨著海爾物流的不斷取得成就，我家的5個空調(diào)全部采用了海爾空調(diào)，使用下來感覺還不錯呢--也許，由于海爾的物流做好了，品質(zhì)也更好了？！
想想那段歲月，不管是對于海爾人，還是我們這些方案提供人員，都可謂雄姿英發(fā)，氣勢磅礴--不平凡。
當年的說法：
短短15年來，海爾以"先難后易"的戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，實現(xiàn)國際市場拓展?，F(xiàn)在海爾已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，30000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共87個國家和地區(qū)，1998年，海爾品牌出口創(chuàng)匯7665萬美元。企業(yè)還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國家設(shè)廠，向國際化大企業(yè)的目標邁進。
雖然集團在創(chuàng)立世界名牌的過程中，緊緊抓住產(chǎn)品開發(fā)和客戶服務(wù)，取得了令國內(nèi)外同行矚目的業(yè)績，但正如集團總裁張瑞敏先生在'99財富上海論壇上的發(fā)言所說，海爾集團不僅僅是在考慮如何去做"大"，而且考慮如何做"強"，使海爾集團與世界著名大型跨國公司一樣，讓企業(yè)具備良好的素質(zhì)，擁有自己的核心競爭能力。集團領(lǐng)導(dǎo)在總結(jié)世界制造業(yè)的先進企業(yè)物流管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將物流重組提到日程上來，突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組，能有力推動海爾的發(fā)展。
對物流的認識，大多數(shù)企業(yè)驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對其自身的物流能力進行定位，以獲競爭優(yōu)勢。放眼所有的世界500強企業(yè)，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。而海爾正是希望通過物流重組，同他們那樣，實現(xiàn)物流管理的總目標，即以最低的的物流成本向客戶提供最優(yōu)勢的服務(wù)。
物流是作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部進行定位，它對創(chuàng)造顧客價值的一般過程作出貢獻。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，物流作業(yè)被高度集成化，并定位成一種核心能力時，就能夠?qū)?zhàn)略優(yōu)勢起到奠基石的作用。
海爾的世界名牌戰(zhàn)略，奉行的是"有缺陷的的產(chǎn)品等于廢品"的質(zhì)量意識："用戶永遠是對的"的用戶至上意識："賣信譽而不是賣產(chǎn)品"的品牌意識?？v觀以上各個關(guān)鍵點，物流無不貫穿始終，海爾過去正是依靠向顧客提供星級服務(wù)和產(chǎn)品及時配送取得了巨大的市場業(yè)績，海爾集團一旦將競爭優(yōu)勢建立在全過程中的企業(yè)綜合物流能力上，就具有了難以重復(fù)的再現(xiàn)的特色，使物流成為集團的核心戰(zhàn)略能力。
海爾"創(chuàng)立世界名牌"的國際化戰(zhàn)略目標，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業(yè)部的局限于國內(nèi)的采購活動，改變?yōu)檎麄€集團集中的國際化采購。這種迅速走向國際化的作業(yè)，提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，海爾面臨全球物流壁壘的挑戰(zhàn)，即4D挑戰(zhàn)（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點上去系統(tǒng)管理由大量的不同國家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。
過去，海爾集團的物流同國內(nèi)的其他企業(yè)一樣僅僅意味做純粹功能基礎(chǔ)上倉儲和運輸工作。隨著市場開拓，對生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來越高的要求：不單純是產(chǎn)品產(chǎn)量能否滿足市場，更重要的是如何在市場需要的時候，生產(chǎn)和遞交顧客的需要的產(chǎn)品及服務(wù)。但由于歷史的原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，與集團走國際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距。
集團空調(diào)產(chǎn)品本部從1998年開始，對部內(nèi)的物流管理進行了回顧及檢查，對照國際先進企業(yè)的物流管理找差距，當時找到了中國最有經(jīng)驗的咨詢團隊做出了對于生產(chǎn)物流的評審和提升意見。
一、工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不清晰：
1、未考慮中心倉庫，集中倉儲和配送較困難。
2、生產(chǎn)節(jié)奏難協(xié)調(diào)：車間暫存庫較大。
二、物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不緊密。
1、銷售及服務(wù)是整個集團運作的較成功的部門，但物流成本相對較高。
2、庫存控制尚未達到最佳狀態(tài)，分供方供貨周期長、檢驗時間長均造成庫存量加大。
3、信息管理分散，各部門采用局部的計算機管理，尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng)。
三、物流專業(yè)功能管理不完善。
1、外租庫較多，功能單一（存放），其他的分裝、拆選、配送、信息管理等均不具備。外租庫分散于各處，不便于集中管理，庫位的利潤率不高，增加了倉儲及運輸費用，因3PL未實現(xiàn)，外租庫沒有辦法納入系統(tǒng)管理體制。
2、物流管理最基本的工作--容器的單元化、標準化、通用化沒有完全做到。
這些過去存在的問題，在集團有著典型的代表意義，與國際化的海爾集團有著較大的差距。
海爾物流改革的主要做法是實施物流重組，科學(xué)地推進企業(yè)的物流管理的建設(shè)，以市場鏈為依托，制定詳細的中長期實施計劃。
在海爾國際化戰(zhàn)備指引下，實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭力，從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務(wù)的戰(zhàn)略目標。這是海爾實施物流改革的發(fā)展的戰(zhàn)略。
為此集團制定了一系列的發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)資源管理系統(tǒng)等各個方面去進行物流重組，組織機構(gòu)和職能管理是改革的有力的保證。集團已成立了物流推進本部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團的物流改革工作，科學(xué)地推進企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門，由制造部長牽頭，具體實施推進本部部署的工作。目前按照集團物流改革的總體戰(zhàn)略，以市場鏈為依托制定了詳細的中期長期實施計劃，以確保達到預(yù)定目標和實施效果。
物流推進本部由集團見習(xí)總裁負責(zé)，本部下設(shè)采購、配送、運輸三個事業(yè)部、使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。
采購是物流活動中重要的一環(huán)，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規(guī)?；?jīng)營，全球化采購。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過提供及時購買來支持制造系統(tǒng)。
企業(yè)內(nèi)部的庫存管理將實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度替代庫存水平。在進行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，成品將實施配送需求計劃（DRP），并利用先進的資源管理系統(tǒng)實施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略，倉儲配送事業(yè)部承擔(dān)降低庫存成本并對制造系統(tǒng)進行物流保障。
集團將對企業(yè)內(nèi)部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建運輸事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制運輸業(yè)務(wù)。
海爾物流改革，依托基礎(chǔ)資源，邀請專業(yè)物流公司協(xié)助確定企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計方案，成立專家物流委員會，借力發(fā)展。
