發(fā)布日期：2024-04-24瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
MMOGV6中的1.5.2.4 F1 制定有效的周期盤點流程，找到庫存偏差的根本原因。采取糾正措施，防止偏差原因再次出現(xiàn)。庫存是企業(yè)的資產(chǎn)，作為主管部門——供應(yīng)鏈部，一定要把它牢牢看住，不過說起來容易，做起來就不那么順利了。
在供應(yīng)鏈部門，盤點程序肯定是最快準(zhǔn)備好的文件之一。因為盤點是供應(yīng)鏈部門的一項日常的重要工作，凡供應(yīng)鏈管理者都非常熟悉盤點。似乎沒有什么可談的。而在實際工作中，因盤點的種類、盤點的方法、盤點的人員、盤點的范圍等各不相同，還是有許多內(nèi)容可以探討的。條款所說的“制定有效的周期盤點流程”，其內(nèi)容就比較豐富。
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首先談?wù)労沃^“周期盤點”，盤點的周期可以長，也可以短。長周期盤點就是按時間定期進(jìn)行盤點，如一年、半年或者一個季度盤點一次，一般放在年末或月末。在生產(chǎn)和物流靜止的狀態(tài)下進(jìn)行盤點，幾乎每個企業(yè)都進(jìn)行這項工作。短周期盤點也可以叫循環(huán)盤點，是根據(jù)需要或者財務(wù)指定的品種，進(jìn)行每周、每天，甚至每班或者不定期的盤點。主要是針對“A”類物料和其他一些價值比較大的物料?？梢圆煌．a(chǎn)進(jìn)行。循環(huán)盤點是尋找?guī)齑娌町惖闹饕椒?。?dāng)發(fā)現(xiàn)盤點結(jié)果有差異時，可以通過連續(xù)的循環(huán)盤點來找到差異的產(chǎn)生起點，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)造成差異的原因。
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第二是盤點的方法，盤點分成明盤和盲盤。明盤就是盤點人員在知曉賬面上庫存數(shù)量的情況下進(jìn)行盤點，實際是對賬面數(shù)量的核對。而盲盤則是在不知道賬面數(shù)量的情況下，對庫存進(jìn)行清點，得出數(shù)據(jù)后與賬面進(jìn)行比較。如果有差異，再進(jìn)行復(fù)盤。明盤對盤點的要求比較低，差錯也比較少，但數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性難以保證。有些責(zé)任心不強(qiáng)的人員在盤點時，會把賬面數(shù)直接填寫在盤點表上，有的管理人員心知肚明，卻不發(fā)聲，因為數(shù)據(jù)符合就不需要進(jìn)行差異分析了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也裝聾作啞，庫存的數(shù)據(jù)“準(zhǔn)確”說明資產(chǎn)沒有流失，企業(yè)也就不會因此發(fā)生虧損。盲盤就杜絕了這樣的情況發(fā)生，所以，盲盤較多用在管理基礎(chǔ)比較好，庫存相對比較準(zhǔn)，管理要求比較嚴(yán)格的企業(yè)實行。通過盲盤，發(fā)現(xiàn)差異，找出原因，整改糾正，提高庫存水平。
第三是盤點的人員。盤點在許多企業(yè)是由倉庫人員進(jìn)行的，原因是倉庫人員對物料產(chǎn)品的庫存情況熟悉。也有企業(yè)對不同的庫存使用不同的人員。如讓采購計劃員參與原材料的盤點，成品發(fā)運(yùn)計劃員參與成品盤點，新產(chǎn)品項目成員參與新品物料的盤點，還有派遣人員到VMI倉庫進(jìn)行盤點等等。這些管理人員參與盤點，對物料產(chǎn)品的實物狀態(tài)有了較清楚的認(rèn)識，有利于計劃的安排。派員到VMI倉庫進(jìn)行盤點是對物流服務(wù)商工作的檢查和考核。
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第四是盤點的范圍。盤點的對象主要是三類庫存，但物料狀態(tài)是五花八門，在企業(yè)倉庫里，除了正規(guī)合格的物料之外，還有不合格的物料、客戶或者門店退回來的，主要是與質(zhì)量有關(guān)的。在現(xiàn)場，也有不合格品，還有加工或者裝配到一半又不在BOM清單里的在制品。還有雖然不在倉庫里，卻已經(jīng)進(jìn)入或者尚未退出財務(wù)賬面的物料，如在途物料，特別是海外的進(jìn)口物料，需要進(jìn)行賬面盤點。爭議比較大的盤點范圍，如對已經(jīng)發(fā)運(yùn)但尚未被客戶接收，或者已經(jīng)接收但未開票的物料或者成品進(jìn)行盤點。供應(yīng)鏈部門對已經(jīng)發(fā)出的成品往往是不再管理，不屬于盤點的范圍。但在未開票之前，物料的歸屬沒有真正意義上的轉(zhuǎn)移，沒有形成真正的銷售。許多主機(jī)廠是按下線結(jié)算的，那么在線上發(fā)生質(zhì)量退出生產(chǎn)的，或者客戶遺失了等情況，都會引起數(shù)量的差異，這就需要一個部門去監(jiān)控管理，進(jìn)行盤點。供應(yīng)鏈部門相比銷售部門更為合適，原因是物料是供應(yīng)鏈部門發(fā)出的，結(jié)算也是客戶的供應(yīng)鏈部門通知企業(yè)的。不過極少有企業(yè)會把這個列入盤點范圍，而事實上，這里有著為數(shù)不少的企業(yè)資產(chǎn)。V集團(tuán)S工廠通過對“發(fā)出商品”進(jìn)行盤點，實施的頭三年里，每年都找出100萬的差異。通過與客戶一起對差異進(jìn)行分析，對管理進(jìn)行改善，對信息進(jìn)行交流之后，差異明顯減少。同時也加強(qiáng)了對企業(yè)物料的管理。S工廠成為集團(tuán)里一個管理“發(fā)出商品”的典范。
綜上所述，盤點程序的編制就有一定的難度，需要供應(yīng)鏈和財務(wù)部門的通力合作，把供應(yīng)鏈上各種狀況物料的盤點均考慮進(jìn)去，確定合適的范圍，采用合適的方法，配置合適的人員對物料進(jìn)行有效的盤點。
周期盤點固然不容易，找到庫存偏差的根本原因。采取糾正措施，防止偏差原因再次出現(xiàn)，那是一件更困難的事情。當(dāng)發(fā)現(xiàn)盤點結(jié)果有差異時，第一個動作就是對差異物料進(jìn)行復(fù)盤，如果差異物料多，那復(fù)盤的工作量就大。所以許多企業(yè)盤點往往要花整整一天，從早上盤到深夜，有時會甚至更長。這是對差異的確認(rèn)。差異確認(rèn)后，就開始尋找產(chǎn)生的根本原因，一般要采用質(zhì)量問題分析工具，如魚骨圖，帕累托圖等。從人、機(jī)、料、法、環(huán)和計量角度出發(fā)進(jìn)行逐一分析，以找到表面原因，然后通過“5W”，循序漸進(jìn)地尋找產(chǎn)生的根本原因。找到根本原因后，就提出針對性的整改措施，并且落實責(zé)任人和整改完成期限。等到整改完成之后，要通過循環(huán)盤點對整改結(jié)果進(jìn)行驗證。不過，盤點的偏差原因并不是很容易被發(fā)現(xiàn)的，有的偏差需要多次地循環(huán)盤點，方能找到原因。同樣，整改也不是一件輕而易舉的事情，有時會改變員工的工作習(xí)慣，有時也因為加強(qiáng)管理而提高了員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，這些舉措往往會遭受抵觸，需要供應(yīng)鏈管理者做好員工的思想工作。
通過盤點，不斷發(fā)現(xiàn)偏差，找到原因，進(jìn)行整改，消除偏差，從而達(dá)到控制庫存準(zhǔn)確性的目的。這不僅是MMOG的要求，更是企業(yè)管理的基礎(chǔ)要求。
