發(fā)布日期：2023-12-04瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
MMOGV6中的1.3.1.2 F2所有相關(guān)人員/職能部門都接受這些目標(biāo)，高層管理者在計(jì)劃周期內(nèi)對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行評(píng)審。
目標(biāo)的接受并不是給一個(gè)文件這么簡單，需要在企業(yè)或者部門內(nèi)部按規(guī)定的流程，做明確的溝通。溝通的方式一般采用個(gè)別談話的形式，即上一級(jí)與下一級(jí)就年度目標(biāo)進(jìn)行專門的談話。談話的內(nèi)容可包含：
1、明確目標(biāo)的內(nèi)涵和要求。
2、認(rèn)同對(duì)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
3、初步商定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要做哪些事。
4、需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的支持。
5、通過這樣的談話，讓下屬對(duì)目標(biāo)有了清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)目標(biāo)的展開和實(shí)施有了深刻的了解。同時(shí)下屬也可以利用這次機(jī)會(huì)向直屬領(lǐng)導(dǎo)反映自己對(duì)目標(biāo)的看法，談?wù)勅绾螌?shí)現(xiàn)所接受的目標(biāo)，也可以就自己欠缺的不足，向領(lǐng)導(dǎo)提出資源和幫助，這樣做非常有利于目標(biāo)的實(shí)施。在這個(gè)的時(shí)候，最重要的是雙方能夠進(jìn)行交流，千萬不能只是上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作布置，接受者只是簽名簽收而已，沒有任何建立或者只是簡單地交流幾句。這樣，談話的目的就沒有達(dá)到。企業(yè)和供應(yīng)鏈部門負(fù)責(zé)人要預(yù)防這樣的情況發(fā)生。
目標(biāo)自上而下地分解與下達(dá)，上下屬之間進(jìn)行溝通交流，達(dá)成對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一致認(rèn)識(shí)，這給企業(yè)供應(yīng)鏈的愿景和戰(zhàn)略以及企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了良好的基礎(chǔ)，它會(huì)使企業(yè)的員工思想統(tǒng)一，朝一個(gè)方向努力。
圖片：來源于網(wǎng)絡(luò)
需要記住的是：目標(biāo)下達(dá)和談話結(jié)束后，上下級(jí)要在目標(biāo)承諾書，或者企業(yè)目標(biāo)下達(dá)的專門文件上簽名，以表明雙方都認(rèn)同年度的目標(biāo)。這是體系的標(biāo)準(zhǔn)要求，然后按規(guī)定對(duì)文件進(jìn)行保存。
當(dāng)目標(biāo)下達(dá)并開始實(shí)施后，高層管理者對(duì)實(shí)施目標(biāo)的計(jì)劃要進(jìn)行定期審查，看看計(jì)劃是否在按企業(yè)的要求進(jìn)行，發(fā)生了什么偏差，需要管理者采取些什么措施來糾正，這一點(diǎn)十分重要。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)采用下達(dá)后就放任不管，美其名曰“我不關(guān)注過程，只要結(jié)果”。最后目標(biāo)沒達(dá)到，責(zé)怪和后悔已經(jīng)無濟(jì)于事了。
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高層管理者對(duì)目標(biāo)審查的期限一般是一個(gè)月一次，但一些優(yōu)秀的企業(yè)往往是每周一次。審查頻率高，容易及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。在這個(gè)審核會(huì)上，各部門不但要匯報(bào)和審查各自部門目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度，還可以相互了解各個(gè)部門目標(biāo)實(shí)施情況。由于企業(yè)內(nèi)部各部門的目標(biāo)有一定的關(guān)聯(lián)，其他部門的目標(biāo)實(shí)施情況可能會(huì)影響本部門的目標(biāo)實(shí)施，以便及時(shí)做好相應(yīng)的對(duì)策。如生產(chǎn)部門的效率提高了，供應(yīng)鏈部門在安排計(jì)劃時(shí)就要考慮這個(gè)因素，作出相應(yīng)的調(diào)整。如人事部門的招聘政策有變化了，在這段時(shí)期內(nèi)，對(duì)內(nèi)部的人事問題要給予特別的關(guān)注。
高層管理者的目標(biāo)審查是年初下達(dá)目標(biāo)的實(shí)施情況，其中包括進(jìn)度、質(zhì)量和其他的專業(yè)要求。對(duì)供應(yīng)鏈部門來講，主要是顧客滿意度、及時(shí)交付率、庫存周轉(zhuǎn)率、物流效率和物流成本。一旦管理層發(fā)現(xiàn)與預(yù)定目標(biāo)有了偏差，馬上會(huì)詢問產(chǎn)生的原因和準(zhǔn)備糾正的措施，這就使得職能部門的負(fù)責(zé)人也需要時(shí)時(shí)對(duì)自己及部門所承擔(dān)的目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行關(guān)注。如果有問題發(fā)生，就要立刻組織人員進(jìn)行分析，制定改進(jìn)計(jì)劃并加以落實(shí)。這樣，就把問題控制在萌芽狀態(tài)，容易得到解決。如果不這樣做，時(shí)間長了，問題大了，解決問題的成本高了，后果也嚴(yán)重了。
除了高層管理者要對(duì)目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行審查，部門領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)管理者也要有定期審查的制度。各級(jí)管理者都這么做，才會(huì)目標(biāo)不會(huì)偏離預(yù)定的方向和進(jìn)度。
對(duì)目標(biāo)審查，企業(yè)要有相應(yīng)的管理流程文件，用于指導(dǎo)審查的規(guī)范進(jìn)行。同時(shí)，要做好《會(huì)議紀(jì)要》，部門要保存好。高層領(lǐng)導(dǎo)的定期審查管理對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要的作用。凡優(yōu)秀的企業(yè)大都采用了這樣的方式。
