有計劃就有協(xié)同，供應鏈計劃協(xié)同機制是計劃一體化的一部分，因此，也是工廠物流運營管理得以順暢運作的前提之一。供應鏈的核心邏輯是通過協(xié)同實現(xiàn)價值鏈的平衡、高效、取舍，協(xié)同的方式和表現(xiàn)形式有很多種，國內(nèi)外企業(yè)常用的協(xié)同模式，按照協(xié)同的深度、廣度和頻率等可以分為三個協(xié)同層次：產(chǎn)銷計劃協(xié)同，銷售與運營計劃協(xié)同（S&OP：Sales and Operation Planning）、集成業(yè)務計劃協(xié)同（IBP：Integrated Business Planning）。與產(chǎn)銷計劃協(xié)同相比，銷售與運營計劃協(xié)同可以認為是企業(yè)層面更長遠、更系統(tǒng)、更廣泛、更強調(diào)規(guī)則的一種協(xié)同機制。S&OP協(xié)同試圖盡量脫離日常運作的約束，以月為單位，對未來進行滾動12月或者18月的供應鏈運營協(xié)同，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、產(chǎn)品研發(fā)、需求管理、供應管理、市場與銷售、庫存與成本、財務績效等進行系統(tǒng)的規(guī)劃、分析、協(xié)調(diào)和平衡，S&OP以計劃為核心，以長期和系統(tǒng)效益為導向，致力于打通產(chǎn)品、市場、需求、供應和財務的職能邊界。二者在協(xié)同范疇上存在諸多本質(zhì)的差別：（1）產(chǎn)銷計劃協(xié)同關注相對短期（1-3個月）的供需匹配，解決短期的異常，S&OP關注中長期的戰(zhàn)略匹配，防控經(jīng)營風險；（2）產(chǎn)銷計劃協(xié)同注重的是供需關系的協(xié)同，S&OP注重的是企業(yè)經(jīng)營績效的總體提升；（3）產(chǎn)銷計劃協(xié)同更多的關注能否滿足需求，不能滿足怎么辦，S&OP關注的是需求是否合理，供需是否平衡；（4）產(chǎn)銷計劃協(xié)同往往把產(chǎn)品管理作為既定的條件，S&OP則將產(chǎn)品管理作為協(xié)同對象，從企劃、研發(fā)開始進行需求的管控。S&OP擁有一套清晰的機制，在引導協(xié)同和決策的過程中，能夠統(tǒng)一企業(yè)的管理語言和管理認知，避免造成各部門自說自話、無效協(xié)同、各行其是（如圖1所示），比如：對于某種促銷行為，需要在包括時間、范圍、產(chǎn)品、力度、目標、信心、數(shù)據(jù)維度、計算方法等方面采用統(tǒng)一的表達方式，確保各部門形成統(tǒng)一的理解和預期標準，而不是各有各的標準和方法，結(jié)果市場和銷售認為銷售額將增長100%，而供應鏈認為最多增加10%。S&OP試圖通過一個周而復始的流程來始終保持對未來的可見性，這是S&OP最終的追求。S&OP也是為職業(yè)經(jīng)理人提供決策平臺、培養(yǎng)面向未來決策能力的一個流程。圖1 規(guī)則不清晰導致的無效協(xié)同如圖2所示為經(jīng)典的S&OP運作模式，企業(yè)通常每個月組織4次左右的S&OP會議（參與對象不同），對產(chǎn)品計劃、需求計劃、供應計劃、供需協(xié)同、重點事項決策等進行逐級推進的檢討和協(xié)同，對于S&OP基本模式及開展有很多可參考資料，在此不做詳細說明。S&OP基于共同經(jīng)營目標導向的產(chǎn)品、計劃、供應、產(chǎn)能、銷售、市場等策略協(xié)同調(diào)整，預防產(chǎn)銷失衡和重大異常發(fā)生，最終管理決策會議是對未來“研”、“供”、“銷”、“存”等進行總體把握和決策，包括未來需求判斷、供應核心問題判斷、產(chǎn)品管理、風險與機遇以及相關行動方案。從協(xié)同機制而言，除了通過會議形成有效決策外，更加需要強調(diào)會議前的問題識別和分析，以及會議決策項的行動推進執(zhí)行與持續(xù)優(yōu)化。除此之外，S&OP實施推進過程中，上文產(chǎn)銷計劃協(xié)同所述的原則、問題和負面清單，在S&OP機制下依然適用。圖2 銷售與運營計劃的基本模式（天睿版權(quán)圖）在企業(yè)的實際實施過程中，應結(jié)合企業(yè)的實際情況、管理水平、預測和計劃能力、數(shù)據(jù)透明度等設定可執(zhí)行方案，未必需要完全復制上文的流程或者最佳實踐的操作。在某些企業(yè)推進S&OP的過程中，一周一次會議使得大家手忙腳亂，大量的時間花在準備各種數(shù)據(jù)、圖表和匯報資料上，反而沒有時間去真正的推進決策后的改進事項。因此，S&OP不應拘泥于形式，而需要符合企業(yè)的組織文化、數(shù)據(jù)基礎和計劃水平（當然，推動S&OP也有利于倒逼這些條件的改造和提升），也未必每一次會議都要按照固定的議題討論固定的問題，有些問題是每次都要討論的，而有些問題則需要根據(jù)不同階段的主要矛盾進行選擇。一個基本的導向是：充分聚焦主要矛盾，面向未來的機會和風險，盡可能簡化S&OP流程和內(nèi)容，以保證可操做性和協(xié)同效率。企業(yè)需要明確，希望通過S&OP解決什么問題，比如：策略協(xié)同方面，整體策略、經(jīng)營目標、經(jīng)營績效的一致性協(xié)同；產(chǎn)品和需求方面，產(chǎn)品研發(fā)、企劃、市場的結(jié)構(gòu)合理性和整體節(jié)奏把控，整體開發(fā)進度的匹配性、研發(fā)資料的完整性，上市節(jié)奏、下市節(jié)奏整體把控，下市庫存消化，爆款供應鏈總體把控（企劃、研發(fā)、市場、備料、生產(chǎn)等統(tǒng)一協(xié)調(diào)），月度預測與執(zhí)行差異分析與糾偏；供應方面，物料是否存在風險，是否需要備貨，產(chǎn)能、庫存的中長周期規(guī)劃，庫存結(jié)構(gòu)的合理性，重大節(jié)假日、活動、不同階段的優(yōu)先級調(diào)整；風險和機遇方面，未來是否有擴大銷量的機會或者縮小銷量的特殊情況，是否有明確的爆款計劃，供應商市場是否存在較大的變數(shù)等……只有這樣，S&OP才能有的放矢，取得成績。無論以何種形式開展S&OP，其前提是要有大量的企業(yè)經(jīng)營、供應鏈運營、業(yè)務運作、財務核算等方面的數(shù)據(jù)支撐，并且要能夠通過這些數(shù)據(jù)快速分析得出想要的結(jié)論。這個看起來非?；A的一個條件，實際上已經(jīng)成為了眾多企業(yè)無法有效推動S&OP的攔路虎。因此，數(shù)字化協(xié)同模式將成為當下及未來亟待探索和推進的重要課題。在智能供應鏈計劃系統(tǒng)當中，必須要嵌入S&OP協(xié)同管理的邏輯和算法，使得系統(tǒng)能夠針對具有一定規(guī)律性問題進行自主決策，而針對現(xiàn)階段必須由人來進行決策的復雜問題，系統(tǒng)也能根據(jù)設定好的邏輯和算法，提供盡可能多的決策支持（至少實現(xiàn)不再需要人工收集數(shù)據(jù)，制作匯報資料）。隨著數(shù)據(jù)越來越齊全，算法越來越成熟，系統(tǒng)可以進一步進化，基于人工智能技術進行自主學習，自主完成海量知識和經(jīng)驗的積累，實現(xiàn)系統(tǒng)不斷的自我進化，或許，在某一個并不十分遙遠的未來，真正能夠?qū)崿F(xiàn)“最好的計劃就是沒有計劃”、“最好的協(xié)同就是沒有協(xié)同”這樣讓人緊張而又憧憬的美好愿景。
