21世紀(jì)企業(yè)間的競爭，是供應(yīng)鏈間的競爭！——英國學(xué)者 馬丁?克里斯多夫當(dāng)前越來越多的企業(yè)開始重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理的理論與案例中外各種刊物都有介紹，大家已耳熟能詳，但由于供應(yīng)鏈管理知識范圍廣、內(nèi)容多，不同的企業(yè)的業(yè)態(tài)、行業(yè)、內(nèi)外環(huán)境也不盡相同，所以在實施供應(yīng)鏈管理與變革時還是會有很多困惑！ 要解決這些困惑首先我們要認(rèn)清供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)：“平衡”，它是一種平衡的管理藝術(shù)，它要解決產(chǎn)銷間的矛盾、企業(yè)間利益的矛盾、庫存與交付的矛盾、客戶期望與組織能力間的矛盾等等，這些矛盾是天然存在的，尤其是當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行、行業(yè)競爭激烈、新模式、新科技不斷涌現(xiàn)的今天，矛盾更為突出！但如果所有供應(yīng)鏈的從業(yè)者能堅持以下八個原則，相信更能容易的達(dá)成共識、形成良性的平衡！
服務(wù)原則——不斷提升能力、超越客戶期望
“以客戶為中心”被寫入很多企業(yè)的宣傳與企業(yè)文化中，也是對供應(yīng)鏈的基本要求，供應(yīng)鏈?zhǔn)且画h(huán)套一環(huán)的，要想在終端服務(wù)好消費者和客戶，就需要在供應(yīng)鏈上每一個環(huán)節(jié)都服務(wù)好下一個環(huán)節(jié)，將下一個環(huán)節(jié)當(dāng)客戶看待，也就是我們常說的內(nèi)部客戶。如果內(nèi)部客戶都服務(wù)不好，又如何能服務(wù)好外部客戶呢？合作伙伴：供應(yīng)商、銀行、政府、友商、協(xié)會、聯(lián)盟等通過對內(nèi)外部客戶和合作伙伴提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，形成互利互贏的生態(tài)圈，才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。所以說供應(yīng)鏈從業(yè)者首先應(yīng)具有——服務(wù)意識服務(wù)意識是指企業(yè)全體員工在與一切企業(yè)利益相關(guān)的人或企業(yè)的交往中所體現(xiàn)的為其提供熱情、周到、主動的服務(wù)的欲望和意識。即自覺主動做好服務(wù)工作的一種觀念和愿望，它發(fā)自服務(wù)人員的內(nèi)心。從心開始——發(fā)自內(nèi)心的想給客戶提供更好的服務(wù)用心感悟——設(shè)身處地為客戶著想，他還會有什么需要初心不改——當(dāng)遇到挫折、抱怨、不理解時，能夠堅持初心這就需要在公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略、銷售策略、交付策略中都將客戶需求與利益放到首位，通過計劃一體化的設(shè)計形成管理閉環(huán)，在結(jié)合內(nèi)外部客戶關(guān)注點合理設(shè)計KPI考核機(jī)制，指導(dǎo)供應(yīng)鏈的從業(yè)者不忘初心，以終為始的開展相關(guān)工作，不斷的優(yōu)化供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，持續(xù)提升自身的能力，方能更好的服務(wù)于客戶和消費者。海底撈——秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念。 公牛集團(tuán)——讓消費者滿意、讓經(jīng)銷商賺錢。
全局原則——大處著眼、小處著手、局部服從全局
在供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)都有各自的瓶頸，每個組織、部門也都有各自的利益，供應(yīng)鏈在運(yùn)作過程中經(jīng)常會發(fā)生各種各樣的沖突，（影響部門/個人KPI、我的人要加班、要多花部門經(jīng)費、增加工作量與負(fù)擔(dān)、不是我們的問題為什么讓我們?nèi)ソ鉀Q）如果總是站在局部看問題，那問題是無解的，就如人在山中游只見樹木不見森林，更容易迷失方向，而占在山上望四方則更清楚出路在何方。要想平衡各方利益，就需要培養(yǎng)從業(yè)者的全局觀，要具備全局視角、以客戶為中心，相互理解與支持才能更好的解決問題，前端要理解后端的約束條件，后端也要理解前端需求的緊迫與壓力，客戶、前端、后端三方方共同協(xié)同總能找到一個可接受的方案，只要團(tuán)隊成員真的積極努力的去解決客戶的問題了，客戶是能感受到的，也是能理解和認(rèn)可的。當(dāng)然每個環(huán)節(jié)能力的提升還是很重要的，不能將問題變成常態(tài)，所以要小處著手，真正的實施優(yōu)化改善，讓內(nèi)外部客戶能感受到你的變化，才會不斷的增加信任，形成更緊密的合作關(guān)系。
協(xié)同原則
供應(yīng)鏈的運(yùn)作離不開游戲規(guī)則，一個好的規(guī)則可以將壞人變成好人，一個不好的規(guī)則可以將好人變成壞人，對企業(yè)也一樣。
一個良性的游戲規(guī)則是實現(xiàn)高效協(xié)同的基本保障！是形成價值鏈信任的基礎(chǔ)！誰愿意和經(jīng)常破壞規(guī)則的人一起做生意！在供應(yīng)鏈協(xié)同管理中有三個流——需求流、承諾流、反饋流是重點管理的內(nèi)容。需求流——是從消費者、客戶端、企劃端發(fā)起向供應(yīng)端層次轉(zhuǎn)換與傳遞，其多是以需求趨勢、需求預(yù)測、訂單、計劃等承諾流——是指接收方對需求方的交付承諾，其多是通過系統(tǒng)上回復(fù)的交期、數(shù)量的形式體現(xiàn)。反饋流——是指需求或承諾的變更、調(diào)整及承諾達(dá)成的情況等信息，通過指定的方式與相關(guān)方的互動。 打通供應(yīng)鏈需求流、承諾流、反饋流使其能遵循既定的游戲規(guī)則，通過信息化手段及時、透明、互動，并能做好過程記錄與追溯，是企業(yè)間高效協(xié)同、供需精準(zhǔn)對接的保障。
同步原則
在供應(yīng)鏈上木桶理論現(xiàn)象較為突出，桶壁是供應(yīng)鏈上各企業(yè)/部門的能力水平，桶底是管理基礎(chǔ)（人機(jī)料法環(huán)測），桶箍是游戲規(guī)則（流程、規(guī)范、機(jī)制、信息化）。一個企業(yè)供應(yīng)鏈的能力水平取決于鏈條上的短板，銷售能力在強(qiáng)，但是沒有產(chǎn)品你也發(fā)揮不了，生產(chǎn)產(chǎn)能在多，沒有物料你也生產(chǎn)不了，質(zhì)量檢驗?zāi)芰υ趶?qiáng)，供應(yīng)商能力弱你也只能望貨興嘆，企劃能力很強(qiáng)但研發(fā)實現(xiàn)不了，也只能錯失良機(jī)！所以供應(yīng)鏈管理者要能識別鏈條上的短板，精準(zhǔn)施策，夯基礎(chǔ)、補(bǔ)短板，建機(jī)制、強(qiáng)協(xié)同，各組織與部門同步提升、共同按照供指揮棒，步調(diào)一致的履行職責(zé)，方能奏出優(yōu)美的樂章！
杠桿原則
供應(yīng)鏈上的問題錯綜繁雜，相互影響，一抓一大把，眉毛胡子一把抓，往往忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)卻只是解決表面問題，應(yīng)急問題，同樣類似的問題還會反復(fù)發(fā)生，陷入到頻繁救火的旋渦，不能自拔！所以供應(yīng)鏈上的問題要基于20:80法則，先明確重點問題，理清因果關(guān)系，找尋多個問題的交互點及其尋根本原因，以交互點為立項科目，成立跨部門項目組，帶動根本原因的解決，這樣就可以起到杠桿的作用，同時解決多個了表面問題的成因。
共贏原則
21世紀(jì)企業(yè)間的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，未來企業(yè)的競爭是生態(tài)圈的競爭！有的企業(yè)獨狼思想嚴(yán)重，就想自己吃肉，不管伙伴死活，對供應(yīng)商年年要降價、貨款總是拖、質(zhì)檢卡拿要、罰款不留情，對經(jīng)銷商指標(biāo)年年漲、庫存我不管、售后你承擔(dān)、賺錢不賺錢，你自己看著辦，這樣的企業(yè)會有未來嗎？如果競爭對手給供應(yīng)商和經(jīng)銷商 更好政策與扶持，他們不會倒戈嗎？可以預(yù)見這只是時間與機(jī)遇問題！ 所以供應(yīng)鏈上的博弈只會帶來互相傷害，只有共贏才能可持續(xù)發(fā)展！中國通過一帶一路，帶動亞太商圈，路不通的給修高鐵、建橋梁，缺錢的亞投行給貸款、缺技術(shù)中國提供支持，缺物資、缺電力中國提供后勤保障，使一帶一路上的國家經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，人民生活水平大幅提高，中國也樹立了國際形象、結(jié)交了盟友、緩解了產(chǎn)能過剩的壓力、創(chuàng)造了新的經(jīng)濟(jì)增長點。更重要的是與一帶一路上的國家建立了戰(zhàn)略合作、伙伴關(guān)系，形成利益共同體，在這樣的共榮生態(tài)圈下能更增強(qiáng)中國的競爭力，在面對列強(qiáng)國家挑釁時，不在是一個國家在戰(zhàn)斗。這些國家個體雖小，但聯(lián)合起來就是一個經(jīng)濟(jì)航母，任何國家都不敢輕視。阿里巴巴也在建立生態(tài)圈，其從網(wǎng)上購物起家，已通過戰(zhàn)略合作、投資收購將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至金融、保險、醫(yī)療、健康、公益、政務(wù)、出行、餐飲、娛樂、體育、智能家居、新科技等，你會發(fā)現(xiàn)消費者生活中已經(jīng)越來越依賴阿里的生態(tài)，在這個生態(tài)圈里消費者享受著方便、合作伙伴獲取流量帶來的收益、政企享受著效率提升，這樣共贏的生態(tài)讓每一個參與方都受益，就形成了阿里巴巴強(qiáng)有力的競爭力，試問還有誰能與其競爭！
兼容原則
供應(yīng)鏈的管理經(jīng)常面對復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，多個事業(yè)部、多個渠道、多種多樣的產(chǎn)品、多樣性的需求，這些多變因素組合到一起就給供應(yīng)鏈管理帶來的巨大的挑戰(zhàn)，面對這樣的挑戰(zhàn)就需要供應(yīng)鏈能具有很強(qiáng)的兼容能力，將無序變有序，將多樣性的組合歸類、實施標(biāo)準(zhǔn)化的流程、差異化的服務(wù)。切不可實行一刀切，不管需求的多樣性，都按一個模式來操作，這樣供應(yīng)鏈管理是簡單了，但客戶滿意度會下降，會被市場所淘汰。外貿(mào)渠道每個國家都有不同的法律法規(guī)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，甚至每個客戶的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都不同，如果你說我供應(yīng)鏈就按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)交付，勢必會失去很多的訂單。電商客戶多數(shù)都是2C業(yè)務(wù)，需要小批量多頻次、要求快速交付，當(dāng)日或24小時內(nèi)發(fā)貨，2-5天內(nèi)到貨，如果你說我供應(yīng)鏈要控制成本、集批出庫發(fā)貨、用零擔(dān)不用快遞，勢必會流失客戶、損失銷量。標(biāo)準(zhǔn)化的流程：建立從需求預(yù)測——備料備產(chǎn)——生產(chǎn)排產(chǎn)——倉儲管理——物流發(fā)運(yùn)等的標(biāo)準(zhǔn)管理流程。差異化的服務(wù)：根據(jù)渠道、商品、需求的特征，區(qū)分優(yōu)先級、響應(yīng)時效、管理標(biāo)準(zhǔn)提供對應(yīng)的差異化服務(wù)。
發(fā)展原則
要實現(xiàn)一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，供應(yīng)鏈從業(yè)者首先要清楚企業(yè)的核心能力是什么？如果你把你的核心能力外包出去，就相當(dāng)于把命交到了其他人的手里，隨時有被干掉的風(fēng)險。蘋果的核心能力是產(chǎn)品研發(fā)（硬件&軟件），能超越同行感知到消費者的潛在需求，把一些細(xì)節(jié)做到極致，并能實現(xiàn)量產(chǎn)。如果沒有了這個能力蘋果分分鐘被超越。富士康的能力是低成本精益制造，如果他把制造外包出去，蘋果為什么還選他做供應(yīng)商，為何不選外包方。日本一位學(xué)者提出過“云-雨-傘”理論，即“天上出現(xiàn)烏云，眼看就要下雨，帶上傘比較好?！边@就是“云-雨-傘”理論的名稱來源，是對事實、分析和行動三者的比喻。供應(yīng)鏈人員要具備前瞻性預(yù)見風(fēng)險的能力，每天通過收集到的信息，分析對交付的影響，從而做出預(yù)判與行動。例如：國家和地方推出限購政策，中美貿(mào)易摩擦、嚴(yán)控超載、環(huán)保整治這些都是云，是事實，但一定要分析其可能對公司業(yè)務(wù)的影響，它有可能導(dǎo)致銷量下降、外貿(mào)訂單減少、物流成本上升、交付效率下降、供應(yīng)商停產(chǎn)等，這都會影響供應(yīng)鏈運(yùn)營，那么我們要采取什么行動來規(guī)避或減少這些風(fēng)險帶來的損失呢？這就是供應(yīng)鏈人員應(yīng)具有的危機(jī)意識！同上文描述的一樣，運(yùn)用“云-雨-傘”理論既能發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，同樣也能預(yù)見商機(jī)。隨著人們生活水平的提高，個性化定制的需求越來越多，紅領(lǐng)西服就抓住這個需求，建立了符合個性化定制的供應(yīng)體系。打車越來越難，滴滴就抓住這個需求建立了供應(yīng)平臺，整合資源，快速占領(lǐng)市場人們越來越懶，外賣需求增多，餓了么就誕生了，飯店也轉(zhuǎn)型了新需求、新技術(shù)、新政策、新材料都可能會顛覆一個行業(yè)，供應(yīng)鏈人員要時刻保持敏銳的洞察力，擁有良好的商業(yè)意識，比競爭對手更早的應(yīng)對，才能立于不敗。供應(yīng)鏈管理追求的是低成本、高周轉(zhuǎn)、準(zhǔn)交付、全滿意，但發(fā)展到一定程度總會遇到提升瓶頸，這時候如果不突破、不創(chuàng)新是難以有更好的提升，就有可能被追趕被超越，就無法保持競爭力。所以供應(yīng)鏈管理者要具有創(chuàng)新意識，能敢于顛覆與挑戰(zhàn)原有模式，擁抱新技術(shù)與新科技，向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。其實創(chuàng)新并沒有想象的那么難，其更多的是舊元素的重新組合與新科技的應(yīng)用實踐，就看你有沒有膽量去突破與嘗試。例如：ZARA的“快時尚”模式是一種創(chuàng)新，其核心就是“快”，快速響應(yīng)、快速交付、快速周轉(zhuǎn)、快速售罄，將最新最時尚的商品快速送到消費者手中（全流程21天）。那么支撐“快”模式不搞原創(chuàng)研發(fā)，用買手全世界搜尋時尚商品，快速評審決策、快速翻版設(shè)計與量產(chǎn)，這種跟隨策略很多服裝品牌都在用；她先備基材面料，先織后染，減少采購與制造周期，這也是供應(yīng)鏈常用手法；其選擇周圍小供應(yīng)商柔性、小批量制造，快速打樣與交付，縮短交付周期，這在很多服裝企業(yè)剛起步時就是這么干的；她用飛機(jī)空運(yùn)至門店不計成本，這也是很多公司在緊急情況下常用的策略；她與門店互動及時收集顧客反饋，依據(jù)零售數(shù)據(jù)分析，制定試銷快補(bǔ)、及時改版、滯銷清倉等政策，這在很多服裝企業(yè)前店后廠時期就是這么玩的。但是當(dāng)為實現(xiàn)“快時尚”模式，將這些方式方法集成應(yīng)用到一起時，就產(chǎn)生了顛覆式的變化，就成為了一種創(chuàng)新模式！所以要創(chuàng)新，先要清楚你的供應(yīng)鏈要的是什么？你就一定能找到方法實現(xiàn)！
