發(fā)布日期：2019-11-27瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-李志強(qiáng)
當(dāng)前商業(yè)世界的發(fā)展趨勢中，“大者恒大、強(qiáng)者恒強(qiáng)”的行業(yè)整合趨勢成為了最大的趨勢，大多數(shù)行業(yè)要么已經(jīng)完成了整合，要么已經(jīng)在整合的路上。
無論好的趨勢還是壞的趨勢，趨勢就是商機(jī)。
以現(xiàn)在群雄混戰(zhàn)的家紡行業(yè)為例：家紡行業(yè)的格局現(xiàn)在依然是一盤散沙，品牌集中度比較低，全國規(guī)模以上床上用品生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到在2000家左右，規(guī)模以下的企業(yè)更是多達(dá)上萬家。粗略的來計(jì)算，行業(yè)龍頭羅萊家紡市場占有率約為2.5%，其他幾家20億營收規(guī)模的排頭企業(yè)，大概分別占到1%左右的市場份額。而且，幾家公司現(xiàn)有規(guī)模并不算大，但企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出比較明顯的增長壓力，給人的感覺是還沒有真正飛起，就已經(jīng)準(zhǔn)備“迫降”了。在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，有一點(diǎn)是確定的，家紡行業(yè)已經(jīng)正式進(jìn)入了無休止的洗牌和混戰(zhàn)的大整合期。
從行業(yè)整體發(fā)展來看，行業(yè)競爭維度普遍不高，公司沒有做出更大規(guī)模，很大層面是因?yàn)闆]有真正解決企業(yè)運(yùn)營效率的問題，從數(shù)據(jù)上來看，家紡企業(yè)40%-50%的產(chǎn)品毛利，最后剩下的凈利潤僅10%左右，行業(yè)業(yè)績普遍呈現(xiàn)“三升三降”，行業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績并不理想，高庫存、低周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致現(xiàn)金流持續(xù)降低，盈利能力弱。
顯然，現(xiàn)在的行業(yè)態(tài)勢，對于家紡企業(yè)而言，既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。只有在眾多企業(yè)中脫穎而出，打造競爭對手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿和形成的核心能力，才能形成企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的絕對競爭優(yōu)勢。那么，企業(yè)究竟應(yīng)該打造何種能力？
對傳統(tǒng)制造型企業(yè)來說，最重要的經(jīng)營能力是組織能力、產(chǎn)品能力、供應(yīng)鏈能力、零售能力。無論是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有這四大能力，企業(yè)發(fā)展都是無本之木。站在供應(yīng)鏈管理的角度而言，企業(yè)運(yùn)營需要通過供應(yīng)端、運(yùn)營端、銷售端的價(jià)值鏈協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)交付、成本、效率之間的平衡。大家都知道，“專業(yè)化分工”使得企業(yè)具備了突破邊界、不斷擴(kuò)大的可能，但同時(shí)也使得企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生部門壁壘，“屁股決定腦袋”的事情在哪個(gè)企業(yè)都存在。如何才能讓企業(yè)各個(gè)部門目標(biāo)統(tǒng)一、步調(diào)一致、聚焦整體效益而輕局部指標(biāo)？必然需要在各部門間架設(shè)起一座橋梁，這座橋梁就是供應(yīng)鏈管理。
那么，我們需要明確并達(dá)成共識的是，什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈管理應(yīng)該管什么？
企業(yè)運(yùn)營管理主要包括產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷與銷售、供應(yīng)鏈三大核心職能。研發(fā)設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)出好的產(chǎn)品來滿足市場、客戶和消費(fèi)者的需要，市場營銷與銷售則是通過營銷策略和合理的渠道把產(chǎn)品賣給客戶和消費(fèi)者，供應(yīng)鏈?zhǔn)且暂^低的、合適的成本和交期生產(chǎn)并交付給客戶和消費(fèi)者。在供過于求、信息對等的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的競爭越來越多的體現(xiàn)為三大職能要齊頭并進(jìn)，不能有明顯的短板，而在某一方面更為突出，才能使得企業(yè)在競爭中具有相對的優(yōu)勢。因此，企業(yè)競爭力實(shí)際上是三大職能相互協(xié)同、相互促進(jìn)、共同發(fā)力的結(jié)果。
比如現(xiàn)在非常流行的爆款思維，首先我們必須設(shè)計(jì)出能足夠占領(lǐng)消費(fèi)者心智的好產(chǎn)品，其次我們要能通過精準(zhǔn)的營銷手段、快速的渠道響應(yīng)銷售給消費(fèi)者，當(dāng)然我們還要有足夠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力能夠支持爆款的快速生產(chǎn)、交付和低成本。打造爆款需要有爆款供應(yīng)鏈，要從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到供應(yīng)鏈職能的重要性，如果沒有足夠優(yōu)秀的供應(yīng)鏈體系支撐，爆款越“爆”，企業(yè)就可能“死”得越快。
三大核心職能中，產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷是局部的職能，而供應(yīng)鏈?zhǔn)侨帧⑾到y(tǒng)和協(xié)同的職能。通常而言，研發(fā)只負(fù)責(zé)研發(fā)出產(chǎn)品，產(chǎn)品打樣成功以后研發(fā)就結(jié)束了，營銷只負(fù)責(zé)接到訂單（將產(chǎn)品賣出去），訂單接到了她的使命就完成了。從需求產(chǎn)生以后驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃、采購、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，最終把產(chǎn)品交付給顧客的整個(gè)過程都是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)沁B接產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷的橋梁，通過好的供應(yīng)鏈，才能把好的產(chǎn)品以好的價(jià)格賣給消費(fèi)者。換句話說，除了研發(fā)和營銷職能以及財(cái)務(wù)、人資、IT這些支撐性職能，其他都是供應(yīng)鏈，包括我們的供應(yīng)商和客戶，以及生產(chǎn)、采購、物流和倉儲、渠道配送等這些過程中的信息流、實(shí)物流、資金流就構(gòu)成了企業(yè)的供應(yīng)鏈。
以上講的都是供應(yīng)鏈本身。每個(gè)企業(yè)都有自己的供應(yīng)鏈，每個(gè)企業(yè)也都存在于別的企業(yè)的供應(yīng)鏈中，但企業(yè)不一定都有供應(yīng)鏈管理?？梢哉f供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N客觀的存在，而供應(yīng)鏈管理是一種管理思維和理念。對于企業(yè)而言，非常重要的一點(diǎn)，無論企業(yè)有沒有供應(yīng)鏈部門或者組織，都不應(yīng)該用局部思維來試圖改善供應(yīng)鏈績效，如果企業(yè)不能從思維上、格局上跳出部門的約束，供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化往往都將產(chǎn)生“二律背反”，此消彼長，難以取得較高的成就。
供應(yīng)鏈管理有三大目標(biāo)：客戶服務(wù)水平（穩(wěn)準(zhǔn)快的交付、合格的交付水平，提升客戶體驗(yàn)）、運(yùn)營成本（精簡、優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營管理流程，提高運(yùn)營效率，也可以理解為企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值并交付到顧客手中的總成本）和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（主要是庫存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)還有廠房、車輛、設(shè)備、人員等的使用效率）?？蛻舴?wù)水平是讓客戶滿意，包括品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)、體驗(yàn)等方面，運(yùn)營成本和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是讓公司股東滿意。供應(yīng)鏈管理必須內(nèi)外兼顧，同時(shí)實(shí)現(xiàn)客戶和股東的滿意，換句話說，我們要用更低的運(yùn)營成本，將庫存轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，并交付給客戶，獲得客戶的滿意度。所以我們必須在思想上拔高自己的認(rèn)知，站在更高的層面來認(rèn)識供應(yīng)鏈管理，基于總體來規(guī)劃各自部門的工作，才有可能實(shí)現(xiàn)。也就是說，局部優(yōu)化思維下，一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能是以犧牲其他指標(biāo)為代價(jià)，而全局優(yōu)化思維下，三大目標(biāo)是一致而統(tǒng)一的，這只有在全局思維下才可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。我們講的供應(yīng)鏈管理思維，首先就是全局思維和系統(tǒng)思維。
企業(yè)供應(yīng)鏈競爭力的打造在于服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、平臺、柔性化、穩(wěn)定性、周轉(zhuǎn)率、智能化，以及對于市場的感知和快速響應(yīng)能力。我們要打造供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)性能力，首先是要通過戰(zhàn)略、組織、流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則架構(gòu)成一個(gè)具備良性發(fā)展機(jī)制的供應(yīng)鏈管理體系；其次是要明確，上述競爭力要素首先要沒有明顯的短板，各方面的能力要齊頭并進(jìn)，然后在某些要素上集中資源形成進(jìn)一步的優(yōu)勢，才能形成競爭力；第三就是把握節(jié)奏，聚焦瓶頸，持續(xù)改善，不斷迭代，這是一個(gè)很長期的過程，短則三五年，長則十?dāng)?shù)年，實(shí)際上，很多優(yōu)秀的世界級企業(yè)，比如華為、宜家、美的等這些公認(rèn)的標(biāo)桿企業(yè)，在其漫長的經(jīng)營歷程中，都在始終不懈的、不遺余力的堅(jiān)持打造、維護(hù)、迭代自身的供應(yīng)鏈能力。
供應(yīng)鏈競爭力的打造，首先是董事會、企業(yè)高層必須認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理的重要性和戰(zhàn)略意義，并且期望供應(yīng)鏈管理能作為一種核心競爭力打造（真正的認(rèn)可與行動(dòng)，而非口頭上的重視）。其次是企業(yè)要明確自身的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略導(dǎo)向，制定符合企業(yè)發(fā)展要求、產(chǎn)品特征和市場特征的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及策略。第三是供應(yīng)鏈運(yùn)營管理與優(yōu)化的事情，包括計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、交付、退貨等相關(guān)的策略、流程、規(guī)則、執(zhí)行。
不管時(shí)代如何發(fā)展，供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是不變的，其本質(zhì)就是要用合適的成本滿足客戶的需求。要打造基于響應(yīng)客戶需求的供應(yīng)鏈體系能力，主要包括商品精準(zhǔn)企劃和管理能力、計(jì)劃協(xié)同能力、制造交付能力、訂單管理能力、采購及到貨管理能力、庫存周轉(zhuǎn)能力等，而供應(yīng)鏈能力打造就是不斷的圍繞這些能力進(jìn)行優(yōu)化提升，直到優(yōu)于對手，引領(lǐng)市場，最終成為企業(yè)的核心競爭能力。
需要指出的是，如果站在更高、更廣的層面來看待供應(yīng)鏈（廣義的供應(yīng)鏈管理體系），要做好供應(yīng)鏈管理，需要理清楚供應(yīng)鏈與產(chǎn)品、市場、銷售的關(guān)系，產(chǎn)品的策略、市場的策略、渠道的策略、銷售的策略等極大的決定了供應(yīng)鏈管理的有效性。如果企業(yè)期望通過供應(yīng)鏈管理達(dá)到整體管理體系更優(yōu)，也需要對市場策略、產(chǎn)品策略、銷售策略等進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，建立各職能策略之間的連貫性和統(tǒng)一性：整體策略驅(qū)動(dòng)市場及銷售策略，市場銷售策略驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的產(chǎn)品策略及供應(yīng)鏈策略，供應(yīng)鏈策略及產(chǎn)品策略又協(xié)同完善市場銷售策略。
另一方面，供應(yīng)鏈人員的管理水平和專業(yè)技能尤其重要，既要具備供應(yīng)鏈思維，又要具備能夠推動(dòng)執(zhí)行的技能，比如用數(shù)據(jù)說話的能力，我們必須要能夠用數(shù)字告訴銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等，需要做什么，怎么做，為什么？為什么要控制產(chǎn)品？為什么要設(shè)置這樣的庫存？為什么采取這樣的策略？為什么要縮短交期？為什么要提升預(yù)測準(zhǔn)確性？如何做？這么做了有什么好處？比如產(chǎn)銷協(xié)同是做好供應(yīng)鏈協(xié)同一個(gè)很重要的能力和工具，但要做好產(chǎn)銷協(xié)同，我們就要能夠通過數(shù)據(jù)說清楚存在什么問題，應(yīng)該怎么做，這么做了有什么好處，如何合理的對相關(guān)方提出更高的要求，如何帶動(dòng)整個(gè)體系的逐步提升，這都需要有全局思維并具備支撐全局思維的能力。
